Vincent TRELY

Manager, le Cadre, dans nos entreprises modernes, évolue au centre d'une équation complexe dont certaines variables pourraient être résumées comme suit :

1) Etre apprécié de son Patron en respectant les objectifs qu'il vous a fixé et en adoptant un comportement conforme à ses attentes
2) Ne pas créer de conflits avec ses collègues de rang équivalent et si possible ne pas en créer non plus avec leurs équipes
3) Diriger son équipe de sorte à ce que celle-ci travaille dans l'intérêt des objectifs collectifs, sans créer de conflits majeurs
4) Etre bon mais sans trop le montrer pour ne pas embarrasser ceux qui le sont moins 
5) Etre créatif mais sans trop secouer les bonnes vieilles habitudes 
6) Préserver son confort et son statut

Où est le courage dans tout cela ? Où place-t-on l'honnêteté intellectuelle ? Comment ne pas paraître "en marge" du système tout en ne s'intégrant pas complètement dedans quand même ?
En effet, que demande-t-on à un Manager si ce n'est de faire bouger les lignes, de créer un minimum de chaos créatif, de remettre en cause certaines pratiques usuelles non conformes aux réalités et aux objectifs de modernité ? Alors que faire ?

Reprenons nos 6 variables et tentons de résoudre l'équation en ajoutant celle du courage. Elles peuvent alors, dans un nouveau paradigme prenant en compte courage, honnêteté intellectuelle mais aussi respect d'autrui et des valeurs de l'entreprise ou de l'institution, subir une homothétie de base "le Cadre mou" et de résultat "le Cadre accompli" en se transformant de la manière suivante :

1) Etre reconnu de son Patron par le respect des objectifs que vous avez fixés ensemble, lors d'une discussion pragmatique sur l'état de la structure et donc de l'utilité desdits objectifs et adopter un comportement respectueux des attentes de votre Patron tout en conservant une certaine distance, une certaine liberté de ton et une certaine liberté "tout court". 
2) Respecter ses collègues de rang équivalent ne signifie pas leur servir la soupe. Il faut savoir aller dans leur sens lorsqu'ils sont dans le bon et leur apporter votre soutien lorsque c'est nécessaire mais également faire preuve d'honnêteté intellectuelle et savoir porter la contradiction lorsqu'ils sont dans le mauvais. Ne jamais porter la contradiction au sein des équipes du Cadre équivalent mais le faire avec lui directement. C'est beaucoup plus correct et certainement plus efficace. Un édifice se construit de bas en haut mais ses transformations commencent toujours par l'étage supérieur.
3) Diriger son équipe en la guidant vers le respect des objectifs, en recadrant régulièrement les écarts s'il le faut et ne pas avoir peur du conflit. Un système de management "participatif" engendre des conflits. Il faut les résoudre dans le respect des valeurs de chacun (y compris les siennes). Si l'on n'aime pas les conflits, alors deux choix s'offrent : un management autocratique (avec un soupçon de terrorisme intellectuel) ou pas de management du tout. Essayez, c'est sympa.
4) Dire ce que l'on va faire, faire ce que l'on a dit et surtout, ne pas oublier de montrer ce que l'on a fait est la règle d'or du Manager. Quand on est bon, ce n'est pas une honte de le mettre subtilement en avant. Ceci étant dit, pour être crédible et pas trop agaçant, il faudra être capable de reconnaître que l'on est parfois mauvais, devant le même public et avec la même honnêteté.
5) Secouons, secouons ! Sans casser néanmoins. Si les Cadres ne secouent pas un peu le système, qui le fait ? Si les Cadres n'ont pas le courage de SE remettre en cause et de remettre en cause le système environnant de façon régulière, dans le but de son amélioration, alors c'est la sclérose. Remettre un système en cause ne signifie pas forcément faire le procès en incompétence des personnes qui l'ont créé mais plutôt faire ouvrir les yeux des acteurs sur le fait que la pièce est finie... parfois depuis longtemps... et que la salle est vide et le public ailleurs, devant un nouvel acte plus moderne, plus attractif, plus efficace. Le Manager est un acteur permanent du changement, même si c'est parfois difficile pour lui de le vivre !
6) C'est le pire. La variable qui tue. Le bug qui plante le système.
J'ai peur donc je ne fais rien. Le premier qui parle a perdu. Surtout ne rien dire pour ne froisser personne. Ne pas prendre de risque. Tout BON Patron préfère de loin un Manager qui s'exprime, qui parfois même le contredit intelligemment, qu'un chien de plage arrière dont la tête ondule inexorablement de bas en haut. Quant à l'entreprise ou à l'institution, elle se porte mieux dans le débat d'idée que dans le silence du confort...